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超市是保民生保供給的關(guān)鍵主體力量。當(dāng)下，中國(guó)超市業(yè)態(tài)正處于轉(zhuǎn)型調(diào)整時(shí)期。如何把握超市的發(fā)展前景和規(guī)律?可以從三個(gè)層面來看。

首先，超市是零售的主要業(yè)態(tài)之一，從零售業(yè)態(tài)的發(fā)展可以觀照超市業(yè)態(tài)的發(fā)展規(guī)律。

中國(guó)與日本的零售業(yè)擁有相似的發(fā)展歷程。上世紀(jì)50年代，日本超市業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。在這一時(shí)期，大型超市可以通過大量采購壓低商品零售價(jià)格，滿足消費(fèi)者需求。但過快的發(fā)展也使得日本超市行業(yè)進(jìn)入了無序新建和擴(kuò)張狀態(tài)。20世紀(jì)70年代，日本超市的經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大，對(duì)傳統(tǒng)百貨店造成了威脅。日本的中小零售商和百貨店開始動(dòng)用其政治力量在法治上對(duì)超市業(yè)進(jìn)行管制。由此，日本超市業(yè)進(jìn)入調(diào)整期。

為了與中小零售商共存，大型超市開始轉(zhuǎn)型進(jìn)軍便利店行業(yè)。與此同時(shí)，在消費(fèi)端，上世紀(jì)90年代的日本進(jìn)入蕭條時(shí)期，那時(shí)服務(wù)良好、價(jià)格低廉、條件便利的便利店創(chuàng)造出了“小輝煌”，711、羅森、全家等正是在這一時(shí)期實(shí)現(xiàn)了迅速發(fā)展。進(jìn)入21世紀(jì)，日本超市業(yè)態(tài)發(fā)展趨緩。

目前，中國(guó)的實(shí)體零售和商超也進(jìn)入了轉(zhuǎn)型升級(jí)和調(diào)整時(shí)期。從日本零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來看，中國(guó)零售業(yè)和超市的整個(gè)流通業(yè)態(tài)會(huì)進(jìn)一步調(diào)整，會(huì)向著便捷化、便利化的方向繼續(xù)前進(jìn)。

其次，從外資和本土商超業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)與合作來看國(guó)內(nèi)超市的發(fā)展。

中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域?qū)ν忾_放后，家樂福、沃爾瑪?shù)纫慌赓Y零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)。在這個(gè)過程中，其發(fā)揮了標(biāo)桿示范作用，在供應(yīng)鏈管理模式、人才培養(yǎng)以及現(xiàn)代化的商業(yè)技術(shù)和商業(yè)理念革新等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，助推中國(guó)本土商超企業(yè)提升了自身競(jìng)爭(zhēng)力。

此后，中國(guó)本土商超企業(yè)不斷發(fā)展壯大，加之擁有能夠快速適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)習(xí)慣的優(yōu)勢(shì)，外資商超企業(yè)一家獨(dú)大的局面已不復(fù)存在。

現(xiàn)在，外資超市同樣進(jìn)入了調(diào)整期。綜合成本上升是一個(gè)原因，另一原因是外資超市的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)已沒有那么鮮明了。因此，外資商超企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，比如家樂福正在向會(huì)員店轉(zhuǎn)型。

反觀中國(guó)零售商超企業(yè)，雖然具備一定本土優(yōu)勢(shì)，但并不意味著能在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

最后，從中國(guó)新零售的成功案例探尋傳統(tǒng)超市應(yīng)如何轉(zhuǎn)型。

當(dāng)盒馬鮮生等新零售成功案例出現(xiàn)后，大量的模仿品相繼出現(xiàn)，但實(shí)際效果并不太理想。原因就在于新零售是全渠道的融合，其背后是零售行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型和供應(yīng)鏈的優(yōu)化。這其中更為重要的是，依托后臺(tái)的數(shù)據(jù)計(jì)算能力實(shí)現(xiàn)了線上的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，使得揀貨、配貨、結(jié)算等環(huán)節(jié)均實(shí)現(xiàn)了智能化，極大地節(jié)約了時(shí)間和人力，提高了店鋪的人效和整體的運(yùn)營(yíng)效率。

目前來看，依托于現(xiàn)有的電商平臺(tái)開展業(yè)務(wù)是多數(shù)實(shí)體零售商的選擇，比如多點(diǎn)平臺(tái)、京東到家平臺(tái)已經(jīng)成為超市業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)全渠道銷售的一個(gè)重要選擇。

此時(shí)，對(duì)于傳統(tǒng)超市而言最重要的選址、店鋪位置等因素就顯得不再那么重要，取而代之的是商品和價(jià)格對(duì)消費(fèi)者的吸引力，即消費(fèi)者能夠以合適的價(jià)格購買到高品質(zhì)的商品。對(duì)于生鮮類商品來說，商品本身包括的標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化、性價(jià)比等就是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

由此，通過分析新零售背后的本質(zhì)可以看到，全渠道融合是實(shí)體商超企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，重點(diǎn)又重新回到了高效的供應(yīng)鏈和精準(zhǔn)的客戶分析上。

通過對(duì)上述邏輯的梳理可以看出，傳統(tǒng)超市或?qū)嶓w零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)可以歸納為重視四個(gè)鏈條：其一，優(yōu)化供應(yīng)鏈，協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值;其二，圍繞顧客需求鏈提供好商品，以回歸商業(yè)本質(zhì);其三，提升內(nèi)部管理鏈，向管理要效率;其四，打造技術(shù)鏈，運(yùn)用技術(shù)打造智慧流通。 (劉旭穎)

關(guān)鍵詞： 超市轉(zhuǎn)型 中小零售商 便利店行業(yè) 外資商超