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食品飲料行業一直是這幾年的增長熱點。一方面，行業馬太效應進一步增強，規模以上領航增長，品牌集中度提高;另一方面，近3年食品飲料領域投資熱情高漲。2021年有311筆投資，投資總額586億，但偏早期(A輪及以前)頻次增加，單筆金額降低。

國家統計局公布數據顯示，2022年一季度，農副食品加工業同比增長6.4%，食品制造業同比增長6%，酒、飲料和精制茶制造業同比增長12.1%，高于去年同期增長。但同時，行業也面臨著多重挑戰，原材料成本上漲、供應鏈穩定性波動、流量紅利見頂、新冠肺炎疫情不確定性等問題進一步凸顯。

為了解新一輪疫情對食品飲料企業的影響，準確把握企業現狀以及未來發展預判，貝恩攜手上海交大EMBA矢心不二研習社采訪400多位食品飲料行業專業人士發現，4月僅有8%的企業經濟保持增長，30%的企業維穩護盤。同時，近60%的受訪者表示，2022年行業洗牌或將加速。

面對“先生存，后發展”成為當前很多企業，尤其是新消費品牌的公司發展的主旋律，調研認為，2022年或是消費行業壓力測試的一年。對此，企業一方面要狠抓基本盤、進化基本功，提升布局柔性供應鏈和建設中臺能力，精耕迭代多元渠道;另一方面要善做加減法，回歸商業本質，創造新價值。

壓力測試年迎供應鏈大考

食品是穿越周期的賽道，在面對壓力時也需要企業下決心，抓住轉型機遇期。調研中提及本輪疫情對于企業的影響，超過50%的受訪者表示“物流受阻，貨無法發到終端”是需要攻克的難關。

就食品飲料企業而言，供應鏈布局及其能效是贏得發展的核心要素。長期來看，打磨供應鏈是企業經營的正確目標。貝恩觀察到，一些領先的食品飲料企業憑借前瞻性的思維和戰略布局眼光，已經在供應鏈方面建立起競爭優勢。

如某世界500強食品飲料公司自2020年新冠肺炎疫情發生后，對原材料供應商儲備、生產基地布局、供應鏈中臺搭建、物流數字化跟蹤等多方面進行升級，構建了常態化儲備+應急化調配的方式，起到有效分散風險、提高能效的作用。

調研認為，在數字化時代，盡管消費品行業的數字化程度相比其他行業處于領先地位，但依然有很大的發展空間。企業可以利用先進的數字化工具，不斷提升自身基礎建設“硬核”實力，其中打造上、中、下端的基礎建設閉環的柔性供應鏈是關鍵。

以鍋圈食匯為例，其圍繞供應鏈工廠、物流冷鏈、門店網點展開一系列基礎設施建設和數字化改造，構建生產網絡、倉配網絡、銷售網絡及物流網絡的閉環，在面對本輪疫情的壓力測試中，通過不斷優化，完成了保供和交付工作。

與此同時，近年來，中國的消費市場和零售市場從粗放型的經營轉向更加細分的精耕，針對新需求，調研中能維穩增長的企業也均是多元渠道精耕迭代的好手。

一方面，基于良好的渠道執行基礎，一些企業通過實施分階段、分區域管理，強化下沉市場和價值洼地，實現了穩經營。如某世界500強食品飲料企業把疫情的模式分成預警、低風險出行管理、高風險靜態管理封控，以及解封后消費反彈的四個階段。及時監控、料事在先、全國調配、賦能一線。又如以新希望乳業等為代表的低溫乳品企業，多年來通過訂奶入戶，建立起了一個服務用戶的價值鏈條。在疫情之下，這種能夠直達社區、直達用戶餐桌的鏈條發揮了非常大的作用，既保持了企業經營的穩定性，也保證了用戶供應的有效性。

另一方面，抓住新興模式機會，快速調整的企業也多有所收獲。本輪疫情中，社區團購迅速發展。一些品牌順勢融入這股浪潮，按每個業務人員變成團長，由營業所所長統籌一個中心倉的機制，與當地消保委形成一個打通最后一公里的生態圈，不斷優化能效，取得了一定成果。以永璞咖啡為例，隨著團購數量上漲，該品牌在小程序上增加了團購模塊，并且與ERP進行對接，使整個團購流程更加系統化。這一創新舉措為其深耕社區團購奠定了基礎。

戰略加減法更需回歸初心

疫情是對企業長期戰略、組織管理的大考。對此，能化危為機的零售和食品企業也均在已有布局基礎上，做好戰略加減法，根據消費者需求變化及時作出應變。

如聯華超市定出“常溫216品，生鮮80品”的精簡品項的應對策略(聯華賣場正常銷售的商品在2萬品左右，標超在8000品左右)。內部流程采取極簡措施，快速引進新供商、新商品，錄入系統，同時大膽拓寬品類，抓住一切機會。

而來伊份在本輪疫情中觀察到，消費者對于品類的結構每天都在發生變化。對此，其積極響應、動態調整，建立了相應的產品推薦目錄，起初以蔬菜、水果等剛需商品為主，逐漸發展到各種零食，滿足消費者日趨多元、細分的需求。

在規模化推動核心產品的同時，不少品牌商也推出了適合消費新需求的創新產品。如妙可藍多2022年已經用1+N+X戰略全面布局奶酪賽道。疫情下迅速加碼奶酪片，通過社區團購美食團長打開營養早餐場景。OATLY在今年2-3月全國疫情出現反復的情況下，敏銳準確地判斷了宅家場景的需求，增強零售團隊力量，加強O2O布局，同時布局上新冰淇淋和茶飲新品等能提升“幸福感”的產品，以實現餐飲和零售、線上和線下及一線城市和二三線城市的平衡，為品牌帶來短期新增量和長期的布局。

壓力測試下，品牌勢能的重要性也更為突出。如每日鮮語作為高端鮮奶新標桿，提前布局全鏈路保障，強力執行保障的“新鮮領先”，在疫情下仍然做到每日產、當日達。更秉持品牌初心，多次創新流程保障團長沒有后顧之憂，還在團購履約時隨車附贈整箱鮮牛奶，讓社區團長免費贈予社區的孤寡老人。有初心，敢創新、強執行，讓每日鮮語成為新上海人“好嗲”的選擇，上海大區銷量翻番。而這一切的原點在于“這本來就是品牌需要承擔的職責，我們關注的不止是生意，要用簡單的初心，我們所做的一切，都是為消費者著想”。

貝恩認為，疫情大考反向推動了品牌商的渠道精耕和能力迭代。傳統B2C長鏈路在壓力下演化為C2B的新商業模式(C端需求迸發，從而倒逼銷售隊伍建立起用戶導向的履約能力)。如果所有企業能把這種新能力進一步沉淀打磨，全面建立BC一體化的全新渠道模式，這也許就是后疫情時代最大的收獲。(李子晨)

關鍵詞： 農副食品加工 馬太效應 食品飲料行業 零售市場